關于企業信息化建設的大實話
導讀：信息化就是一件花錢的事。
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人們常說汽車就是件花錢的事，買車要錢，加油、保養、維修、上保險、過路費、停車費等等都需要錢，用車帶來便利的同時都有相應的花費；那么其實信息化也一樣，系統建設要錢，運維、定制化開發、廠商年費、系統升級、人員薪酬等等都需要錢，所以信息化就是一件花錢的事。如果問信息化的價值是什么，建議可以設想一下企業如果沒有信息化會怎樣？也可以看看信息化做的好的企業是怎樣的，在這個方面其實是可以比一比的。
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甲方對乙方的**價值就是乙方可以從甲方這里賺到錢，這一點乙方肯定始終都是很清晰的，但有時甲方會有點模糊……。如果乙方長期不能從甲方這里賺到錢，其實也就不存在甲乙方的關系了，所以有時甲方向乙方提出協助時，可能需要在商言商的換位思考一下。這一條其實與**條的意思類似，總結起來就是，對甲乙方來說，都是花錢才能辦事。
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社會和科技一直在發展，企業要想生存，就必須隨著市場的變化而變化，企業在變，信息化也必須跟著變，因此信息化建設是動態的，所固化的只是當時的業務場景，所以后續每隔一段時間提出要變更系統功能和流程，或者需要升級和新建系統，不要覺得很意外，所謂“沒完沒了的信息化”就是這個意思。
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一個企業搞不好信息化可能有人、財、物等多方面的因素或理由，那么沒有獨立的信息化部門肯定算是一個信息化搞不好的理由，因為不是獨立的部門，說明信息化工作的專業性和重要性不被認可，自主決策權有限，因為組織和行政級別低導致話語權低，進而往往無法充分讓專業的想法和意見被正視，不能有效以信息化專業的方式方法把握信息化工作，……，總之，無法有效的調配資源，而最后，信息化又往往以背鍋俠的身份頻頻現身……。
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一直的一個小“困惑”，信息時代，現在又在大談數字化轉型，財務和信息化都是專業性很強的工作，沒有企業敢讓非專業資深人士兼職CFO，但很多企業對CIO就很任性，“隨意”安排人員擔任CIO，CIO有時僅僅只是一個頭銜，這是什么原因呢？企業真的要把對信息化的重視程度與希望通過信息化取得的成效達成平衡，而且，信息化真的是一項專業性工作。
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甲方在評估乙方展示的項目案例時，一定要多方面落實準確當初實施那些項目的核心顧問是否還在乙方供職（企業信息化行業乙方顧問的流動性是很大的），因為如果核心顧問一旦離職，項目經驗就跟著顧問走了，乙方相當于已經沒有了那些項目的經驗積累甚至能力。乙方公司確實很重要，比如一些大型廠商還是讓人更放心一點，但最關鍵的還是具體做項目的顧問，乙方是否有能力做甲方的項目，全看是否有對應的資深顧問，重點還是看人。
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信息化建設中，有時借助咨詢公司的專業能力和經驗是好的選擇之一，但是，雖然理論上咨詢公司會幫助企業提出方案和解決問題，但企業自己還是需要去主動的思考和尋求解決方案，不帶著問題看答案往往無法知道答案是否正確，很多事情企業還是必須自己要想清楚，而不能有完全依靠咨詢公司完成全部工作的想法，畢竟，真正最了解企業自身情況的還是企業自己，而對企業最上心的還是企業自己，這個誰也替代不了。
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數據的準確程度由什么決定呢？答案是：數據的準確程度由重視程度決定。當忽視崗位專業性或專職性隨意指派人員輸入數據時，當不花時間和精力去梳理業務流程隨意采集數據時，當不花錢完善系統功能時，……，真的就不好奢求數據準確程度了。
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企業信息化中，軟件真的只是工具而已。軟件只是業務和管理的信息化承載物，通過軟件固化和優化流程，覆蓋流程中各種條件下的細枝末節以保障合規和協同，并通過自動化處理一定程度上盡量提高工作效率，……。所以，企業信息化很多內容根本就是管理范疇，當管理想到位時會發現信息化真是得力的工具，當管理沒有想到位時發現系統或許都不好用……。
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信息化建設項目在選擇廠商方面有時很像結婚，因為系統上線后，需要甲乙方長期的在一起，日常解決各種問題，升級，優化，如果選擇正確那么會是一段幸福的關系（雙贏），如果選擇錯誤，對甲方來說，如果不廢掉系統，日子過得將會很糟心，而如果廢掉一個系統，特別是關鍵的大系統，對業務和相關系統都有影響，已花掉的錢也都打了水漂，傷筋動骨。所以，甲方在建設項目前，真的要好好準備準備，謹慎、全面、詳細的評估各種方案。
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項目的成交價格要合理。對乙方來說，不建議抱著一口吃個胖子的思路報價，在市場價格范圍中，根據項目情況給出實惠的價格肯定是甲方喜聞樂見的，一旦合作，大家坦誠相待，優質的甲方將是一塊穩定的收入來源；對甲方來說，最低價真的不一定是好事，因為要講究經濟規律，錢沒有花到位，乙方提供的資源和盡心程度或許不得不也打了折扣，需要讓乙方獲得符合市場行情的收入，乙方也要賺錢養家的，與乙方一起良好的發展對甲方是有益的。
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諸如ERP、EPM、CRM等管理類系統建設項目，從來都不是單純的實施一個軟件的事，企業一定是希望通過實施這類系統解決業務和管理問題，那么管理類軟件的廠商也一定是需要一些咨詢能力的，因為項目中，用戶一定會問業務與系統結合的問題，也一定會請教廠商該怎么做更好，遇到問題時也一定會問其他用戶怎么解決的，……。關于這一點，從甲方角度，甲方要界定好管理咨詢與信息化建設項目中流程梳理和輕量化咨詢的邊界，純管理咨詢還是找專業的咨詢公司，而與系統應用密切相關的找實施廠商；從乙方角度，比如實施人員，不僅僅要熟悉系統的技術性配置，也必須要掌握利用系統解決用戶問題的能力，雖然不必成為咨詢顧問那種徹底的業務專家，但確實需要熟悉業務以及與系統結合的應用方法。不過現在跨界的咨詢廠商也比較多了，咨詢后一定會再以一個信息化方案落地解決客戶問題，那么軟件廠商要奮起直追了，適當建設一點咨詢能力，況且，設計更為專業的軟件也必須要有非常資深的業務專家才行。
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數字化肯定是件好事，因為數字化至少或許是個提升信息化的機會。很多企業的信息化還遠遠沒有真正做完和做好，那么面對當下鋪天蓋地而來數字化大潮，一些企業如果希望數字化轉型，是不是考慮先把此前歸在信息化范疇的內容先補上？比如該上的系統是否都上了？已經上的系統是否已經充分用好了？業務和數據是否在多個系統中已經打通了？數據是不是需要先治理一下？……
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中臺是好的技術和組織方案之一，但中臺并不是信息化的標準答案，即中臺并不是信息化一定要做的內容。是否要建設各類中臺，單就技術方面，現在規模型企業的信息化是一張白紙的情況很少，那么建中臺基本都要對已有系統架構做大規模調整，改變各系統的集成和應用方式，這需要綜合考慮業態（復雜、變化快）、規模（大企業）、技術（多系統、煙囪類痛點）、組織形式、管理水平、信息化投資等多方面因素，完整評估后如果結論是需求強烈，那么以中臺理念做重構或許是好的信息化升級方式，如果不是太強烈，也不用過度擔心在中臺潮流中落伍，畢竟中臺只是眾多方案中的一種，中臺也不是萬能的，如果原有或者其他方案更適合就不需要建中臺的。歸根結蒂還是那個永恒的原則：一切從客觀的需求出發。
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信息化建設中，系統初期建設肯定需要花不少錢，而上線后，只要企業在發展那么肯定就會有變化，有變化那么系統就要隨需而動，一動就要花錢，所以系統在長期的使用中肯定有相應的費用。如果企業經營的不足夠理想（缺錢），只在初期花一些錢，而在使用中不投入，需要改進的不能改進，該升級不能升級，信息化日子過得緊巴巴的，系統使用的效果肯定也不理想，所以，信息化是有錢企業才能做的事。
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企業都在竭力追求差異化來體現自身的核心競爭力，如果與友商一模一樣是很難勝出的，企業需要有個性，但個性也是有代價的。比如在信息化方面，要區別什么是個性，什么不是真正的個性，就像在管理理論領域很不容易再有創新一樣，對一些非常成熟的套裝系統來說，很多很多常規該有的功能和流程已經內置了，這些也體現的是系統應用多年所積累的一些**實踐，充分利用系統固有的標準功能解決問題或許是性價比更好的思路，免去了自定義開發帶來的費用和多種不確定性，特別是費用，定制化開發的費用是挺高的，代價大。而對于ERP、HR、OA等系統，如果干脆完全放棄市場上成熟的商業軟件去全新自開發，就更需要慎重評估一下了，比如自己的個性真的是合理的嗎？自己的行業積累是否真的夠？真的有足夠的預算嗎？后續的投入產出比是否真的合適？……
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信息化建設中向**企業學習和借鑒是比較重要的，因為可以快速獲得一些正確的方法，規避掉部分已知的風險，不過互聯網企業或者IT企業的信息化建設經驗往往是很難參考的，不僅僅是因為業態可能不一樣，還因為這些企業有著太強大的開發能力了，可以買到的系統感覺不好用，或者買不到自己想用的，或者覺得購買比自己開發更貴，那么干脆自己開發一套，無論是快速迭代還是試錯，都有強大的開發能力做支撐。而傳統企業一般沒有互聯網或者IT公司那么充足的開發資源，沒有那么好的條件，傳統企業只能在一定范圍內去掌控系統，即便系統或許可配置性很高，或許有低代碼平臺，但超過一定范圍還只能轉由專業廠商和系統原廠支持了，所以傳統企業或許可以借鑒互聯網和IT企業自開發系統的思路，但在具體系統建設和應用方面可能就不太行了。
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舉個例子，當醫生給出治療方案后，患者一般會提很多問題把情況弄清楚，而不太會去與醫生討論治理方案本身是不是應該那么做，這是因為一般的患者不懂醫學，所以需要請醫生用通俗的語言把情況講明白，同時也因為患者知道醫學太專業太深奧了，所以無法與醫生討論。同樣是面對專業性的信息化工作，部分用戶對信息化的態度有時就不太一樣，比如用戶會提到在大學也學過編程，當前問題不就是一個判斷或者賦值的事嗎？其實，管理員比用戶更希望問題是這樣的簡單。術業有專攻，IT類工作確實也是非常專業性的工作，看看書店里或者電商網站上IT相關圖書的種類和數量……。正視信息化的專業性，或許是很多企業信息化工作需要先解決的問題。我此前講解材料時還會舉例說企業花巨資建設的系統就像豪車，信息化部門就是豪車駕駛員，用戶使用豪車完成業務，現在不這么比喻了，而把豪車改為了飛機，原因就是擔心再遇到用戶說汽車我也會開……
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新系統建設項目有個顯著的特點是用戶和廠商信息不對稱，即在系統建設的短短幾個月時間內，用戶對新系統不夠熟悉，廠商對用戶的業務不熟悉，系統建設就成了一個信息逐步對稱并且無限逼近一致的過程，因為這種客觀存在的，在短時間很難避免的信息不對稱，導致當期交付的某些功能與實際需求往往存在差距，而后續用戶通過一段時間的使用會逐漸熟悉系統，自然就會發現一些問題。所以有個建議是，項目一期結束后，可以適時啟動一個優化項目，目的就是優化項目一期的內容。為什么要專門立個項目，而不是通過常規運維來小修小改，一則是通過項目化的管理能更好的推進相關工作，還有一點是，項目會讓甲方項目組與乙方團隊再次駐場一起開展工作，而在現場工作的效率要遠遠高于一來一往的遠程方式，特別是涉及多系統集成的項目，往往把多家廠商再聚在一起才能快速高效的徹底解決問題。
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信息化項目常常都有主導的部門，主導部門既是新系統的用戶，往往同時也是系統的重要建設者，所以主導部門對項目的積極性是很高的，而其他相關部門在項目中的內容可能比較少，于是感覺系統本身也不是給他們用的，所以積極性略低。然而畢竟是同一家企業，業務流程是一體和連續的，當期項目很可能需要相關部門的數據，甚至可能需要相關部門根據新系統做出相應的改變，如果相關部門因主觀原因導致參與度不高，消極敷衍，很可能導致項目與其相關的內容做的不全面不徹底，完全有可能大大影響到新系統的效能。表面上是主導部門所做項目留下了一些不足，似乎影響的是項目主導部門，但實質上影響的是整個企業。所以希望的是無論是主導的還是非主導的部門，所有部門都應站在整個企業的高度，對企業負責，爭先出力，打破部門墻，摒棄小格局，無論承擔多少項目內容，每個部門都**化的為項目貢獻價值。一個部門是否重要，真正實質的就在于這個部門能夠貢獻出多少價值。
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無論甲方還是乙方，項目經理都是份非常不容易的工作，在信息化項目上，項目經理要懂業務、懂技術、懂管理、……，還要情商高，因為可能需要搞定上上下下、左左右右、形形色色的項目干系人，對外有可能需要完成讓用戶高層由零基礎變為信息化專家的碟中諜任務，對內可能需要擺平項目組內顧問之間的性格不合，……；工作更是五花八門，一會兒在需求調研、一會兒又在培訓用戶，再過一會兒可能干脆親自敲代碼做配置，白天忙項目，晚上寫總結做計劃，……，所以，請善待每一位辛勞的項目經理。另外，如果項目有一定規模，甲方項目經理建議是讓具有一定職務級別的管理人員擔任，因為項目上的很多很多事并不是一個項目經理崗位可以推動和解決的，有時各種正副總經理職務才有說服力。并不是說需要級別形成壓力，而是面對級別，項目干系人的耐心有時是不一樣的，比如與領導的溝通往往會更有耐心；再比如同一件事，領導交辦與同事需要協助這兩種效果有時也是不一樣的；還有廠商的重視程度也很不一樣啊。當然，領導具備的更高能力才是項目管理最需要的。